איחוד מוקדי מכירות ושירות בבנק גדול

איחוד מוקדי מכירות ושירות בבנק גדול 

המצב הקיים

 בבנק מוביל למשכנתאות פעלו שני מוקדים טלפוניים נפרדים – מוקד שירות לקוחות, המשתייך לאגף שירות לקוחות (כ – 50 נציגים), ומוקד מכירות המשתייך לאגף השיווק (כ – 20 נציגים).
הנהלת הבנק שקלה את אפשרות העברת מוקד המכירות מאגף השיווק לאגף שירות הלקוחות. במסגרת זו, נדרש לבחון את כדאיות מהלך איחוד המוקדים, ואם ימצא ככדאי, לגבש וליישם שיטת הפעלה מיטבית למערך.

 מטרת הפרויקט 

  • שלב א' – בחינת התכנות איחוד מוקד המכירות עם מוקד השירות
  • שלב ב' – גיבוש תפיסת הפעלה מיטבית למוקד המאוחד (מותנה בהמלצת 'GO' בסיום שלב א') ותוכנית הערכות ליישום

 אתגרים 

איתור פוטנציאל להתייעלות תפעולית, מבלי לפגוע ביעדים העסקיים וביעדי השירות של הבנק- 

  • שמירה על איכות השירות /המכירה- מענה ורסטילי בנושאים שונים עלול לגרום לחוסר מיקוד ולפגיעה באיכות המענה
  • מורכבות בניהול, מדידה ובקרה מיטביים של הנציגים בגין גודל המוקד ו/או העדר פוקוס מקצועי\
  • פגיעה במיצוב ובתדמית המקצועית של מוקד המכירות אל מול גורמי פנים בבנק (סניפים, מערך ביצוע, שיווק) והשלכותיה על ממשקי העבודה מולם לצורך מיצוי הזדמנויות מכירה
  • רמת מורכבות ועלות הכשרת הנציגים

 כלים ומתודולוגיה 

  • "סרגלי נציג" – ניתוח השוואתי של התפלגות זמן נציג בכל מוקד ואיתור פוטנציאל להתייעלות 
  • תכנון משאבים ושעות הפעלה בהתאם להיקפי פעילות על פני היום (קיימים וצפויים)
  • תוכנית לניהול השינוי
  • תוכנית ניהול סיכונים

שלבי הפרויקט
שלב א' – בחינת התכנות איחוד המוקדים:

  • ראיונות עם הנהלת הבנק, הצוות הניהולי במוקדים וגורמים בעלי ממשקים למוקדים
  • האזנות לשיחות במוקדים, כולל תצפית בתהליכי העבודה הנלווים מול המערכות
  • ריכוז וניתוח מידע איכותי – ריכוז פרמטרים רלוונטיים, בעלי השפעה על קבלת ההחלטה לאיחוד
  • ניתוח נתונים כמותי – ניתוח מדדים תפעוליים תוך השוואה בין 2 המוקדים, ואיתור פוטנציאל התייעלות
  • גיבוש החלופות המרכזיות לאיחוד ובחינת כדאיותן  בהיבטים ארגוניים – תפעוליים,  כלכליים ופיזיים
  • גיבוש המלצת GO/NO GO לאיחוד, והצגת משמעויות נלוות


שלב ב' – גיבוש תפיסת הפעלה מיטבית למוקד המאוחד:

  • הבנית תפיסת הפעלה כוללת: מבנה ארגוני, יעוד ותחומי פעילות, מבנה תפעולי – לוגי, הגדרות תפקיד, משאבים ושעות הפעלה בהתאם להיקפי פעילות, כישורי הנציגים ועקרונות למסלולי ניוד / קידום בין צוותים, שגרות ניהול פנימיות וחיצוניות (כולל ממשקי עבודה), מיפוי תהליכי עבודה ותסריטי שיחה, מדדים ודוחות בקרה.
  • הגדרת תוכנית הערכות לאיחוד המוקדים, תוך התייחסות להיבטים רלוונטיים – תקשור וניהול השינוי, גיוס והשמת כ"א, הכשרה מקצועית וניהול ידע, בינוי, תשתיות מחשוב ותקשורת, ניהול סיכונים


תוצאות

איחוד מוקדי השירות והמכירה מאפשר התמקצעות, גמישות תפעולית, יצירת מצוינות תפעולית בניהול המוקדים ויצירת מוטיבציה להתייעלות ולחיסכון לאורך זמן, באמצעות שיתוף משאבים ובקרה עליהם:

  • שיפור זמינות נציגים- מספר חודשים לאחר האיחוד עלה אחוז "זמן דיבור" של נציגי המכירות מ – 54% ל – 60%
  • מיקוד מקצועי במכירות ע"י ריכוז כל התחומים המכירתיים תחת גורם אחד (מכירה ללקוחות חדשים + מכירה ללקוחות קיימים תוך כדי שירות שהועברה ממוקד השירות)
  • פוטנציאל לצמצום אנשי צוות ניהולי (ר"צ, רכז הדרכה, אחמ"ש)
  • פוטנציאל עתידי להרחבת SKILLS הנציגים – הוגדרו מסלולי ניוד בין הצוותים

Neta Rosenberg

Partner at Tefen Israel

Services and Finance Expert

דברו עם Neta Rosenberg

מלאו את הטופס מטה כדי לקבל הצעה מהירה

בואו נעבוד יחד

shijiebei 365bet manbetx 188bet xinshui caipiao 95zz tongbaoyule beplay 88bifa 18luck betway bwin hg0088 aomenjinshayulecheng ca88 shenbotaiyangcheng vwin w88 weide